Es klingt zunächst wie die Krönung agiler Arbeit: Ein Unternehmen, das sich selbst organisiert, arbeitet wiederum mit Teams, die ebenfalls selbstorganisiert sind. Ein doppelter Befreiungsschlag – keine Hierarchien, keine klassischen Steuerungsmechanismen, sondern eigenverantwortliches Arbeiten auf allen Ebenen. In der Praxis zeigt sich jedoch oft ein Paradox: Statt Freiheit entsteht Überforderung. Statt Selbstbestimmung regiert Unsicherheit.
Genau das habe ich in einem Unternehmen erlebt, das Agilität nicht nur nach außen lebte, sondern auch intern. Auf den ersten Blick ein Traum: Kreismodelle, agile Strukturen, flache Organisation. Auf den zweiten Blick ein Lehrstück darüber, wie schnell Selbstorganisation missverstanden wird – und wie sehr darunter gerade die stilleren, introvertierten Führungskräfte leiden können.
Ein Team zwischen Anspruch und Realität
Im Zentrum meiner Beobachtung stand ein Back-Office-Team. Dessen Aufgaben waren nicht glamourös, aber überlebenswichtig für das Unternehmen: Organisation von Schulungen, Bereitstellung von Materialien, Klärung von Personalfragen, Abwicklung von Rechnungen und Ansprechpartner für interne Services. Kurz: das Rückgrat, das den Laden am Laufen hielt.
Die Erwartung an jede Person in diesem Team: volle Selbstorganisation nach dem Prinzip „jeder kann alles“. Konkret bedeutete das: ein Kanban-System, in dem alle Aufgaben in den Fluss gestellt wurden – und jede Person sollte in der Lage sein, jede Aufgabe zu übernehmen.
Auf dem Papier klang das nach Flexibilität. In der Realität wirkte es wie ein Zwangskorsett.
Ich erinnere mich gut an die Gespräche, die ich mit den Menschen in diesem Team führte. Sie kamen zu mir, um Luft abzulassen, Frust loszuwerden, manchmal auch einfach, um nicht allein mit ihren Emotionen zu sein. Ich konnte zuhören, ich konnte da sein – aber mir fehlte die zündende Idee, wie sich die Situation ändern ließe.
Besonders deutlich wurde mir das bei einer Kollegin, die eigentlich überaus zufrieden gewesen wäre, wenn sie hauptamtlich für die Organisation von Schulungen verantwortlich gewesen wäre. Darin war sie gut, darin hatte sie Freude. Aber das durfte sie nicht – denn das Kanban-Prinzip verlangte, dass sie genauso Rechnungen, Miet- und Gehaltsfragen sowie Materialbestellungen übernahm. Statt Stärke und Begeisterung zu leben, wurde sie in eine Rolle gedrängt, die ihr weder entsprach noch die versprochene Freiheit brachte.
Es hat mich berührt, wie sehr diese Menschen versuchten, Erwartungen zu erfüllen, die gar nicht zu ihnen passten. Gleichzeitig habe ich mich hilflos gefühlt, weil ich nur zuhören konnte, aber keine wirkliche Veränderung anstoßen konnte.
Erst einige Monate nachdem ich das Unternehmen verließ, wurde mir richtig klar: Dieses Team hatte nie die Chance bekommen, wirklich selbstorganisiert zu arbeiten. Ihnen wurde nicht zugetraut, eigene Strukturen zu entwickeln. Stattdessen wurde Selbstorganisation mit „jede Person muss alles können“ verwechselt.
Selbstorganisation ist nicht „Chaos auf Ansage“
Das Beispiel zeigt ein weit verbreitetes Missverständnis: Selbstorganisation heißt nicht, dass jede Person in einem Team alles beherrschen muss.
Echte Selbstorganisation bedeutet, dass ein Team gemeinsam entscheidet, wie es Aufgaben verteilt, wie es Rollen zuschneidet, welche Arbeitsweise für sie passt. Selbstorganisation ist nicht die Abwesenheit von Struktur, sondern die Freiheit, Strukturen selbst zu schaffen und zu verändern.
Das Kreismodell von Bernd Österreich und Claudia Schröder macht das deutlich: Kreise sind nicht planlos, sie haben klare Rollen, Zuständigkeiten und Schnittstellen. Innerhalb dieser Rahmen gestalten Teams eigenverantwortlich, nicht beliebig.
Kanban vs. T-Shape: ein entscheidender Unterschied
Das Back-Office-Team war ein Opfer dieses Missverständnisses. Statt Strukturen an seine Natur anzupassen, wurde den Mitarbeitenden ein Modell übergestülpt.
Kanban (wie hier verstanden): Alle Aufgaben werden sichtbar gemacht, jede Person zieht, was gerade anfällt – und soll dafür in der Lage sein, alles zu übernehmen.
Problem: Das ignoriert individuelle Stärken, Neigungen und Spezialisierungen. Es macht aus Expert:innen Allrounder wider Willen.
Demgegenüber steht das T-Shape-Modell, das ich klar bevorzuge:
Die vertikale Achse des „T“ beschreibt tiefe Expertise in einem Kernbereich.
Die horizontale Achse steht für ein Grundverständnis angrenzender Aufgaben, sodass Zusammenarbeit und Vertretung möglich sind.
Dieses Modell verbindet das Beste aus zwei Welten:
Jede Person darf und soll ihre Stärke ausleben, sich darin auch weiterentwickeln.
Gleichzeitig bleibt das Team resilient, weil es keine Einzelkämpfer ohne Vertretung gibt.
Genau das hätte dem Back-Office-Team gut getan: Jede Person hätte in ihrer Tiefe wirken können, ergänzt durch ein Basiswissen, um im Notfall Aufgaben anderer zu übernehmen.
Das Dilemma für introvertierte Führungskräfte
Warum spreche ich hier besonders introvertierte Führungskräfte und Transformationsverantwortliche an? Weil sie diese Spannungen oft besonders intensiv wahrnehmen.
Ich kenne die Stille, die dann entsteht: Man sieht, dass Strukturen nicht passen. Man spürt, dass Menschen unglücklich sind. Man hört im vertraulichen Gespräch Dinge, die niemand im Plenum sagen würde. Und trotzdem bleibt die Veränderung aus, weil es schwer fällt, diese Beobachtungen sichtbar zu machen.
Introvertierte haben ein feines Gespür für Unstimmigkeiten. Doch genau diese Stärke bringt auch eine Hürde mit sich: Es kostet Überwindung, diese Spannungen klar auszusprechen und gegen die Mehrheitsmeinung oder „den agilen Mainstream“ zu argumentieren.
Die Folge: Man trägt die Last oft still mit. Genau so habe auch ich es in dieser Zeit erlebt – ich habe zugehört, aufgenommen und gespürt. Aber mir fehlte der Raum, die Dinge sichtbar zu machen und mit den Teams zusammen zu verändern.
Freiheit braucht Grenzen
Selbstorganisation funktioniert nicht als Maximalforderung („Ihr seid jetzt selbstorganisiert, also muss jede Person alles können“). Sie braucht Rahmenbedingungen, die Orientierung geben:
Klare Rollen: Wer bringt welche Expertise mit? Wo darf diese Tiefe gelebt werden?
Bewusste Verteilung: Welche Aufgaben werden durch Spezialisierung stabilisiert, welche werden breiter geteilt?
Gestaltungsspielraum: Das Team entscheidet (mit), statt nur Vorgaben zu erfüllen.
Das Entscheidende ist: Ein Team ist dann stark, wenn es die individuellen Stärken seiner Mitglieder nutzt und sich zugleich so organisiert, dass niemand unersetzlich ist.
Und genau hier habe ich einen überraschenden Impuls von einem Kunden bekommen: In einer sehr ähnlich organisierten Struktur, angelehnt an das Kreismodell, haben sich einige Teams entschieden, sich selbst einen Chef zu geben – also bewusst eine Hierarchie einzuführen.
Meine erste Reaktion war: Das ist doch völlig veraltet – Selbstorganisation und Hierarchie, das passt doch gar nicht zusammen!
Aber je länger ich darüber nachdachte, desto klarer wurde mir: Er hatte recht. Denn wahre Selbstorganisation heißt eben nicht, ein bestimmtes Modell (agil, holokratisch, hierarchiefrei) als Dogma zu übernehmen. Wahre Selbstorganisation bedeutet, dass Teams die Freiheit haben, selbst zu entscheiden, welche Form von Struktur für sie hilfreich ist.
Und wenn das in einem konkreten Fall heißt, sich für eine Zeit eine klare Führungsperson zu geben – dann ist auch das ein Ausdruck von Selbstorganisation. Verrückt? Ja. Logisch? Ebenfalls ja.
Das ist der Punkt: Selbstorganisation darf nicht mit einer bestimmten Methode verwechselt werden. Sie ist kein Etikett, sondern ein Prozess des bewussten Gestaltens.
Was das für Transformation bedeutet
In Transformationen erlebe ich häufig, dass Selbstorganisation als Dogma eingeführt wird – mit dem Versprechen, alle Probleme würden dadurch gelöst. Doch ein Dogma befreit nicht, es fesselt.
Transformation gelingt dann, wenn Führungskräfte den Mut haben, gängige Konzepte kritisch zu hinterfragen. Dazu gehört auch, das vielzitierte „Agil“ nicht als Einheitsrezept zu nehmen, sondern an die Bedürfnisse und Möglichkeiten der Menschen anzupassen.
Gerade introvertierte Führungskräfte haben hier einen entscheidenden Vorteil: Sie beobachten aufmerksam, hören genau hin, erfassen Zwischentöne. Das sind enorme Stärken – wenn sie lernen, diese sensiblen Wahrnehmungen auch in Strukturen zu übersetzen und sie klar auszusprechen.
Mein Ansatz als Sparringspartnerin
Als Sparringspartnerin für Führungskräfte und Transformationsverantwortliche helfe ich genau dabei:
Das Missverständnis von Selbstorganisation zu entlarven.
Strukturen zu entwickeln, die zu den Menschen und der Aufgabe passen – nicht umgekehrt.
Das Spannungsfeld zwischen individueller Stärke und gemeinsamer Verantwortung zu balancieren.
Den Mut zu finden, auch gegen den Strom zu schwimmen, wenn Konzepte in der Realität nicht greifen.
Dabei geht es nicht nur um Methoden. Es geht auch darum, Emotionen Raum zu geben. In Transformationen kommen Frust, Überforderung, Zweifel und Erschöpfung auf – und genau diese Gefühle müssen Platz haben, damit Klarheit entstehen kann.
Fazit: Selbstorganisation ist kein Dogma
Das Back-Office-Team, in dem jede Person alles können sollte, zeigt: Selbstorganisation in der Selbstorganisation ist nicht automatisch erfolgreich. Wenn Freiheit nur eine Fassade ist, entsteht kein Engagement, sondern Frust.
Selbstorganisation lebt von klaren Rollen, von Spezialisierung, von der Balance zwischen Tiefe und Breite – zum Beispiel vom T-Shape statt vom „Jede Person macht alles“-Prinzip.
Und manchmal bedeutet Selbstorganisation auch, sich bewusst für eine Hierarchie oder einen Chef zu entscheiden – solange das Team dies selbst wählt.
Für Führungskräfte ist das eine Einladung: Nutze Dein Gespür für diese Spannungen. Erkenne, dass Dein feines Wahrnehmungsvermögen kein Hindernis, sondern ein Schlüssel zur echten Transformation ist.
Und wenn Du dabei Unterstützung suchst – als Sparringspartnerin begleite ich Dich auf diesem Weg. Damit Selbstorganisation nicht nur ein Schlagwort bleibt, sondern Wirklichkeit wird.
